La rentabilidad en el spa - Parte I

Hace tiempo que el spa dejó de ser una mera amenidad que los hoteles deben tener por el simple hecho de atraer más huéspedes y brindar una experiencia adicional, para convertirse en una unidad de negocios rentable. Que el spa de un hotel sea un centro de ingresos o un centro de costos depende de su correcta planificación desde los planos y de la adecuada gestión de sus recursos humanos luego de la puesta en marcha.

La mayoría de las veces, los gerentes miden la rentabilidad del spa en función del GOP (Gross operating profit) que se obtiene de restar de restar al total de ingresos del spa, los costos y gastos operacionales.


Sin embargo, aunque cada spa es diferente, existen otros factores que lo convierten en un negocio rentable o no, acorde a cuán correctamente haya sido planificado y/o gestionado como por ejemplo:

  • Tipo de spa (de relax, de destino, urbano, médico)

  • Concepto del spa en línea con el concepto del hotel y su locación.

  • Superficie total de metros cuadrados construidos (en otro artículo hablaremos sobre las dimensiones adecuadas para tipo de spa)

  • Correcta planificación del Area Program, es decir, cantidad de metros cuadrados asignados a cada sector del spa.

  • Adecuada asignación de metros cuadrados a los sectores que generan los ingresos al negocio.

  • Correcta distribución de los espacios, es decir, un lay out correcto para facilitar la operación y confort en la experiencia del usuario.

  • Correcta ubicación del spa en el hotel (visible a los huéspedes)

  • Menú de servicios rentable (ya les explicaré cómo diseñar un menú rentable y su correcta comunicación).

  • Asignación del pricing adecuado en función del tipo de servicio, tarifa del hotel, elasticidad de la demanda, set competitivo y coyuntura actual del mercado.

  • Mantenimiento adecuado de la nómina de empleados, maximizando recursos y minimizando costos a través de un staff multi-skill.

  • La tasa de captación que el spa tenga sobre los huéspedes del hotel.

  • Integración del concepto wellness a otras áreas del hotel (in-room, alimentos y bebidas, etc)

  • Acciones de co-branding con marcas de los productos del spa.

  • Estrategia agresiva de retail sobre los productos de apoyo domiciliario.

  • Entrenamiento a todos los colaboradores del spa en técnicas de ventas (up-selling/suggestive selling) para incrementar venta de servicios y retail.

  • Diseño de un programa de membresías, en los spas que sea posible, para garantizar un volumen de ingresos mensual con no-huéspedes.

  • Trabajo en equipo con todas las áreas del hotel. Armar un programa de beneficios para los colaboradores para incentivar las ventas del spa, puede funcionar muy bien.

Como verán son muchísimas las variables que contribuyen a que el spa del hotel sea una unidad de negocios independiente y rentable y no un simple centro de costos. La clave es comprender el negocio incluso antes de su construcción para diseñar el espacio adecuado, para el hotel adecuado y para los usuarios adecuados.


En el próximo artículo, les voy a contar cuales son los indicadores a tener en cuenta para que el spa sea un centro de ingresos y no un centro de costos.


¡Muchas gracias!


Lic. Romina F. Nicolino

Directora de Innovación + Estrategia

AQUA Spa Consulting

www.aquaspaconsulting.com

aquaspaconsulting@gmail.com


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